Dire vrai n'est pas un problème de courage. C'est un problème de regard.
Cette semaine, trois managers m'ont parlé du même sujet, sans le savoir l'un de l'autre. Chacun pensait affronter une difficulté différente. Tous les trois affrontaient la même tension : Franchise contre Bienveillance.
Le premier ne disait rien. Depuis des mois, un collaborateur sous performait. Le manager le savait. L'équipe le savait. Mais dire les choses clairement lui semblait trop dur, trop risqué, pas le bon moment. Alors il attendait. Et plus il attendait, plus le silence devenait lourd, pas seulement pour lui, pour toute l'équipe qui voyait l'inaction et en tirait ses propres conclusions sur ce qui était toléré.
Le deuxième disait tout, et fort. Il appelait ça de la franchise. En réalité, c'était de l'agacement à peine maquillé. Il ne ménageait personne, et s'en félicitait, persuadé que la dureté était une preuve d'exigence. Son équipe, elle, n'entendait pas de l'exigence. Elle entendait de l'hostilité.
Le troisième oscillait entre les deux. Un jour ferme, un jour conciliant, sans cohérence visible. Pas par manque de caractère, mais parce qu'il n'avait jamais clarifié, pour lui-même, ce qu'il essayait réellement de protéger en étant bienveillant, et ce qu'il essayait réellement de défendre en étant franc.
Trois situations. Trois manières différentes de buter sur la même tension. Et un point commun, plus profond que la tension elle-même.
Ce n'est pas un problème de courage du dire
C'est tentant de penser que ces trois managers manquaient simplement de courage. Qu'il leur fallait juste oser le dire. C'est une lecture confortable, et fausse.
Le premier ne manquait pas de mots. Il manquait d'avoir regardé en face ce qu'il évitait vraiment : son inconfort à décevoir, sa peur d'un conflit ouvert, peut-être même son propre doute sur la justesse de son jugement.
Le deuxième ne manquait pas non plus de mots. Il manquait d'avoir vu sa propre frustration pour ce qu'elle était, avant de la déguiser en vertu managériale.
Le troisième ne manquait pas de méthode. Il manquait d'avoir nommé, pour lui-même, ce qui comptait vraiment dans la situation, avant de chercher comment le dire.
Dans les trois cas, le blocage n'était pas en aval, dans la formulation. Il était en amont, dans le regard. Tant qu'on n'a pas vu clairement ce qu'on évite, ce qu'on protège ou ce qu'on redoute, dire vrai reste hors de portée, peu importe le talent oratoire qu'on y met.
Le courage du dire ne précède jamais le courage du voir
C'est l'un des constats qui structure le travail que je mène avec les managers depuis plusieurs années, et qui donne son nom à cette tension : le courage du voir, avant le courage du dire. La franchise qu'on admire chez certains dirigeants n'est presque jamais un trait de caractère. C'est la conséquence d'un travail antérieur, souvent invisible : ils ont d'abord accepté de regarder ce qu'ils auraient préféré ne pas voir.
Ça change la question qu'on se pose. Ce n'est plus "comment dire les choses difficiles", mais "qu'est ce que je n'ai pas encore regardé en face, et qui m'empêche de savoir quoi dire".
La deuxième question est plus inconfortable. Elle est aussi la seule qui mène quelque part.
Les trois managers de cette semaine ont fini, chacun à sa manière, par voir ce qu'ils évitaient. Aucun n'a eu besoin d'apprendre une technique de feedback. Ils ont eu besoin de regarder.